Gestion de la chaîne logistique

Gestion de la chaîne logistique (SCM) est la gestion d'un réseau de interconnectés entreprises impliquées dans la fourniture ultime de produits et services paquets requis par les clients finaux (Harland, 1996). Gestion de la chaîne logistique couvre tous les mouvements et le stockage de les matières premières, les stocks de travaux en cours et les produits finis à partir du point d'origine jusqu'au point de consommation ( chaîne d'approvisionnement).

Une autre définition est fournie par le Dictionnaire APICS quand il définit SMC comme "la conception, la planification, l'exécution, le contrôle et le suivi des activités de la chaîne d'approvisionnement dans le but de créer de la valeur nette, la construction d'une infrastructure compétitive, tirant parti de la logistique à travers le monde, la synchronisation de l'offre avec la demande et mesure de la performance à l'échelle mondiale ".

Définitions

Définitions les plus courantes et acceptées de gestion de la chaîne d'approvisionnement sont:

• Gestion de la chaîne logistique est la systémique, la coordination stratégique des fonctions traditionnelles d'affaires et les tactiques à travers ces fonctions de l'entreprise au sein d'une entreprise en particulier et entre les entreprises au sein de la chaîne d'approvisionnement, aux fins de l'amélioration de la performance à long terme des entreprises individuelles et l'alimentation chaîne dans son ensemble (Mentzer et al., 2001).

• Un client définition concentré est donnée par Hines (2004: p76) «stratégies de la chaîne d'approvisionnement ont besoin d'une vue d'ensemble des systèmes des liens dans la chaîne qui travaillent ensemble efficacement pour créer la satisfaction du client au moment de la livraison au consommateur final Comme conséquent, les coûts. doit être réduit dans toute la chaîne en chassant les coûts inutiles et focaliser l'attention sur la valeur ajoutée. efficacité débit doit être augmenté, les goulets d'étranglement retirés et la mesure du rendement doivent se concentrer sur l'efficacité des systèmes totale et la distribution de récompense équitable à ceux de la valeur ajoutée de la chaîne d'approvisionnement. L'alimentation système de chaîne doit répondre aux exigences des clients ".

• Forum chaîne d'approvisionnement mondiale - gestion de la chaîne d'approvisionnement est l'intégration des processus d'affaires clés dans la chaîne d'approvisionnement dans le but de créer de la valeur pour les clients et les parties prenantes (Lambert, 2008).

• Selon le Conseil de l'approvisionnement professionnels de gestion de la chaîne (CSCMP), gestion de la chaîne d'approvisionnement englobe la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans sourcing, l'approvisionnement, la conversion et gestion de la logistique. Il comprend également les éléments essentiels de coordination et de collaboration avec partenaires de distribution, qui peuvent être fournisseurs, intermédiaires, fournisseurs de services tiers, et clients. En substance, la gestion de la chaîne logistique intègre offre et la demande au sein de la direction et entre les entreprises. Plus récemment, le couplage lâche, le réseau d'auto-organisation des entreprises qui coopèrent pour fournir des offres de produits et services a été appelé le Extended Enterprise.

Une chaîne d'approvisionnement, non de l'offre gestion de la chaîne, est un ensemble d'organisations directement liés par un ou plusieurs des flux amont et aval de produits, les services, les finances et l'information provenant d'une source à un client. La gestion d'une chaîne d'approvisionnement est la «gestion de la chaîne d'approvisionnement» (Mentzer et al., 2001).

logiciel de gestion de la chaîne d'approvisionnement comprend des outils ou des modules utilisés pour exécuter des opérations de la chaîne d'approvisionnement, de gérer les relations avec les fournisseurs et les processus opérationnels de contrôle associé.

gestion des événements de la chaîne d'approvisionnement (en abrégé SCEM) est un examen de tous les événements et les facteurs possibles qui peuvent perturber la chaîne d'approvisionnement. Avec SCEM possible scénarios peuvent être créés et des solutions élaborées.

Problèmes abordés par la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Gestion de la chaîne logistique doit se attaquer aux problèmes suivants:

• Répartition Configuration réseau: nombre, l'emplacement et de réseau missions de fournisseurs, des installations de production, centres de distribution, des entrepôts, quais croisées et les clients.
• Stratégie de distribution: les questions de contrôle d'exploitation (centralisée, décentralisée ou partagés); un plan de livraison, par exemple, expédition directe, piscine expédition point, cross-docking, DSD (livraison directe en magasin), fermé expédition en boucle; le mode de transport, par exemple, transporteur routier, y compris camion, LTL, parcelle; chemin de fer ; transport intermodal, y compris des remorques (remorque sur wagon plat) et COFC (conteneur sur wagon plat); fret maritime; fret aérien; stratégie de réapprovisionnement (par exemple, tirer, pousser ou hybride); et le contrôle de transport (par exemple, propriétaire-exploité, transporteur privé, transporteur, transporteur contractuel ou 3PL).
• Compromis dans logistiques Activités: Les activités ci-dessus doivent être bien coordonnés afin d'atteindre le plus bas coût total de logistique. Les compromis peuvent augmenter le coût total si un seul des activités est optimisé. Par exemple, camion complet (FTL) taux sont plus économiques sur une base du coût par palette de transport de lots brisés (LTL). Si, cependant, un camion complet d'un produit est commandé pour réduire les coûts de transport, il y aura une augmentation des coûts de possession des stocks qui pourrait accroître les coûts logistiques totaux. Il est donc impératif d'adopter une approche des systèmes lors de la planification des activités logistiques. Ces compromis sont essentiels pour le développement de la logistique les plus efficaces et la stratégie SMC.
• Information: Intégration des processus à travers la chaîne d'approvisionnement de partager des informations précieuses, y compris les signaux de la demande, les prévisions, les stocks, les transports, les possibilités de collaboration, etc.
• Gestion des stocks: Quantité et l'emplacement de l'inventaire, y compris les matières premières, les travaux en cours (WIP) et les produits finis.
• Des flux de trésorerie: Organiser les modalités et méthodes de paiement pour l'échange de fonds entre les entités au sein de la chaîne d'approvisionnement.

exécution de la chaîne d'approvisionnement des moyens de gestion et de coordination du mouvement des matériaux, des informations et des fonds à travers la chaîne d'approvisionnement. Le débit est bidirectionnelle.

Activités / fonctions

Gestion de la chaîne logistique est une approche transversale fonction, y compris la gestion des mouvements des matières premières dans une organisation, certains aspects du traitement interne des matières premières en produits finis, et le mouvement des produits finis sur l'organisation et vers le consommateur final. Comme les organisations se efforcent de se concentrer sur les compétences de base et de devenir plus souple, ils réduisent leur propriété des sources de matières premières et des canaux de distribution. Ces fonctions sont de plus en plus sous-traitées à d'autres entités qui peuvent effectuer les activités mieux ou plus rentable. L'effet est d'augmenter le nombre d'organisations impliquées dans la demande des clients satisfaisant, tout en réduisant le contrôle de la gestion des opérations quotidiennes de la logistique. Moins de contrôle et de plusieurs partenaires de la chaîne d'approvisionnement ont conduit à la création de concepts de gestion de la chaîne d'approvisionnement. L'objectif de gestion de la chaîne d'approvisionnement est d'améliorer la confiance et la collaboration entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement, améliorant ainsi la visibilité des stocks et la vitesse de déplacement de l'inventaire.

Plusieurs modèles ont été proposés pour comprendre les activités nécessaires pour gérer les mouvements de matériels à travers les frontières organisationnelles et fonctionnelles. SCOR est un modèle de gestion de la chaîne d'approvisionnement promue par le Conseil de la Supply Chain. Un autre modèle est le modèle SMC proposé par la chaîne Forum Global Supply (GSCF). activités de la chaîne d'approvisionnement peuvent être regroupés en niveaux stratégiques, tactiques et opérationnelles. Le CSCMP a adopté Productivité & Qualité Centre américain (APQC) Processus Classification-cadre ^SM un haut niveau, modèle de processus d'entreprise de l'industrie neutre qui permet aux organisations de voir leurs processus d'affaires à partir d'un point de vue interprofessionnel.

Niveau stratégique

• Optimisation du réseau stratégique, y compris le nombre, l'emplacement et la taille de l'entreposage, centres de distribution et des installations.
• Des partenariats stratégiques avec les fournisseurs, les distributeurs et les clients, créant des canaux de communication pour des informations critiques et des améliorations opérationnelles telles que cross-docking, l'expédition directe, et tiers de logistique.
• la gestion du cycle de vie du produit, de sorte que produits nouveaux et existants peuvent être intégrés de manière optimale dans les activités de la chaîne d'approvisionnement et de gestion de la capacité.
• opérations de la chaîne de la technologie de l'information.
• Où à la marque et make-acheter décisions.
• Aligner la stratégie globale de l'organisation avec la stratégie d'approvisionnement.
• Il est pour le long terme et nécessite un engagement de ressources.

Niveau tactique

• contrats d'approvisionnement et d'autres décisions d'achat.
• Les décisions de production, y compris les contrats, la planification et la définition des processus de planification.
• décisions d'inventaire, y compris la quantité, l'emplacement et la qualité de l'inventaire.
• stratégie de transport, y compris la fréquence, les routes, et les marchés.
• Benchmarking de toutes les opérations contre les concurrents et mise en œuvre de les meilleures pratiques dans toute l'entreprise.
• Les paiements d'étape.
• Focus sur la demande des clients.

Niveau opérationnel

• La production quotidienne et de la planification de la distribution, y compris tous les nœuds de la chaîne d'approvisionnement.
• Ordonnancement de la production pour chaque usine de fabrication dans la chaîne d'alimentation (minute par minute).
• planification de la demande et de la prévision, la coordination de la prévision de la demande de tous les clients et le partage de la prévision avec tous les fournisseurs.
• Sourcing planification, y compris les stocks et la demande actuelles de prévision, en collaboration avec tous les fournisseurs.
• Opérations entrants, y compris le transport des fournisseurs et recevant l'inventaire.
• Les opérations de production, y compris la consommation de matières et des flux de produits finis.
• Opérations sortantes, y compris toutes les activités accomplissement, l'entreposage et le transport vers les clients.
• Commandez prometteuse, représentant toutes les contraintes dans la chaîne d'approvisionnement, y compris tous les fournisseurs, les installations de fabrication, centres de distribution, et d'autres clients.
• A partir du niveau de production pour fournir la comptabilité de niveau, tous les dégâts cas de transit et prendre des dispositions pour le règlement au niveau de la clientèle par le maintien de la perte de l'entreprise grâce à la société d'assurance.

Importance de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Organisations trouvent de plus en plus qu'ils doivent compter sur les chaînes d'approvisionnement efficaces, ou de réseaux, de rivaliser sur le marché mondial et de l'économie en réseau. Dans (1998) de nouveaux paradigmes de gestion de Peter Drucker, ce concept de relations d'affaires dépasse les frontières de l'entreprise traditionnelles et cherche à organiser des processus commerciaux complets tout au long d'une chaîne de plusieurs sociétés de valeur.

Au cours des dernières décennies, la mondialisation, l'externalisation et technologies de l'information ont permis à de nombreuses organisations, telles que Dell et Hewlett Packard, pour exploiter avec succès des réseaux d'approvisionnement collaborative solides dans lesquelles chaque partenaire spécialisé se concentre sur seulement quelques activités stratégiques (Scott, 1993). Ce réseau d'approvisionnement inter-organisationnelle peut être reconnu comme une nouvelle forme d'organisation. Cependant, avec les interactions complexes entre les acteurs, la structure du réseau se adapte ni "marché", ni "hiérarchie" catégories (Powell, 1990). Il ne est pas clair quel genre de répercussions sur la performance des structures de réseau d'approvisionnement pourraient avoir sur les entreprises, et on sait peu sur les conditions de coordination et les arbitrages qui peuvent exister entre les joueurs. Du point de vue des systèmes, une structure de réseau complexe peut être décomposé en différents entreprises de composants (Zhang et Dilts, 2004). Traditionnellement, les entreprises dans un réseau de distribution se concentrent sur les entrées et sorties des processus, avec peu de préoccupation pour le travail de gestion interne d'autres joueurs individuels. Par conséquent, le choix d'une structure de contrôle de gestion interne est connu pour affecter les performances de l'entreprise locale (Mintzberg, 1979).

Au 21e siècle, les changements dans l'environnement des affaires ont contribué au développement des réseaux de la chaîne d'approvisionnement. Tout d'abord, comme un résultat de la mondialisation et la prolifération des sociétés multinationales, les coentreprises, les alliances stratégiques et des partenariats d'affaires, les facteurs de succès importants ont été identifiés, en complément de la première " Just-In-Time "," pratiques Lean Manufacturing »et« fabrication agile ». Deuxièmement, les changements technologiques, en particulier la chute spectaculaire des coûts de communication de l'information, qui sont une composante importante des coûts de transaction, ont entraîné des changements dans la coordination entre les membres du réseau de la chaîne d'approvisionnement (Coase, 1998).

De nombreux chercheurs ont reconnu ces types de structures de réseau d'alimentation comme une nouvelle forme de l'organisation, en utilisant des termes tels que " Keiretsu »,« entreprise étendue »,« Société virtuel "," Réseau mondial de production »et« système de fabrication de prochaine génération ". En général, une telle structure peut être définie comme" un groupe d'organisations semi-indépendants, chacun avec ses capacités , qui collaborent en constante évolution constellations pour servir un ou plusieurs marchés pour atteindre un objectif d'affaires spécifiques à cette collaboration »(Akkermans, 2001).

Le système de gestion de la sécurité pour les chaînes d'approvisionnement est décrite dans la norme ISO / IEC 28000 et ISO / CEI 28001 et des normes liées publié conjointement par ISO et IEC.

Historique des évolutions dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Six grands mouvements peuvent être observés dans l'évolution des études de gestion de la chaîne d'approvisionnement: création, l'intégration et la mondialisation (. Movahedi et al, 2009), les phases de spécialisation Un et Deux, et SCM 2.0.

1. ère de création

La gestion de la chaîne d'approvisionnement à long terme a été inventé par un consultant de l'industrie des États-Unis au début des années 1980. Cependant, le concept d'une chaîne d'approvisionnement en matière de gestion était d'une grande importance bien avant, au début du 20e siècle, en particulier avec la création de la ligne d'assemblage. Les caractéristiques de cette ère de gestion de la chaîne d'approvisionnement comprennent la nécessité de changements à grande échelle, la réingénierie, la réduction des effectifs entraînée par les programmes de réduction des coûts, et l'attention générale à la pratique japonaise de la gestion.

2. ère d'intégration

Cette ère d'études de gestion de la chaîne d'approvisionnement a été mis en évidence avec le développement de l'échange de données informatisé (EDI) des systèmes dans les années 1960 et développé dans les années 1990 par l'introduction de la planification des ressources d'entreprise (ERP) Systèmes. Cette ère a continué à se développer dans le 21ème siècle avec l'expansion des systèmes de collaboration basés sur Internet. Cette ère de l'évolution de la chaîne d'approvisionnement est caractérisé par les deux réductions de valeur ajoutée et de coûts grâce à l'intégration de plus en plus.

3. ère de la mondialisation

Le troisième mouvement de développement de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, l'ère de la mondialisation, peut être caractérisée par l'attention accordée aux systèmes mondiaux de relations avec les fournisseurs et l'expansion des chaînes d'approvisionnement plus de frontières nationales et dans d'autres continents. Bien que l'utilisation de sources mondiales de la chaîne d'organisations d'approvisionnement peut être retracée plusieurs décennies (par exemple, dans l'industrie de l'huile), ce ne était pas jusqu'à la fin des années 1980, un nombre considérable d'organisations a commencé à intégrer les sources mondiales dans leur cœur de métier. Cette époque est caractérisée par la mondialisation de la gestion de la chaîne d'approvisionnement dans les organisations dans le but d'accroître leur avantage concurrentiel, les coûts de valeur ajoutée, et la réduction de ressources mondiales.

4. spécialisation ère phase une: la fabrication et la distribution externalisée

Dans les années 1990, les industries ont commencé à se concentrer sur "compétences de base" et ont adopté un modèle de spécialisation. Entreprises abandonnées intégration verticale, vendus opérations non essentielles, et externalisées ces fonctions à d'autres entreprises. Cela a changé les exigences de gestion en étendant la chaîne d'approvisionnement bien au-delà des murs de l'entreprise et la distribution de la gestion à travers des partenariats spécialisés de la chaîne d'approvisionnement.

Cette transition a également recentré les perspectives fondamentales de chaque organisation respective. OEM est devenu propriétaires de marques qui ont besoin de visibilité en profondeur dans leur base d'approvisionnement. Ils avaient pour contrôler la chaîne d'approvisionnement par le haut lieu de l'intérieur. Les sous-traitants ont dû gérer des nomenclatures avec différents systèmes de numérotation partie de plusieurs équipementiers et les demandes des clients de soutien pour le travail -en processus visibilité et l'inventaire des fournisseurs gérés (VMI).

Le modèle de spécialisation crée des réseaux de fabrication et de distribution composé de multiples chaînes d'approvisionnement individuelles spécifiques aux produits, les fournisseurs et les clients qui travaillent ensemble pour concevoir, fabriquer, distribuer, commercialiser, vendre et réparer un produit. L'ensemble des partenaires peut changer selon le marché, une région ou canal donné, résultant en une prolifération des environnements de partenaires commerciaux, chacun avec ses propres caractéristiques et exigences.

Gestion de la chaîne d'approvisionnement comme un service: 5. spécialisation ère phase deux

Spécialisation au sein de la chaîne d'approvisionnement a commencé dans les années 1980 avec la création de maisons de courtage de transport, la gestion d'entrepôt, et les transporteurs non basées sur l'actif et a mûri au-delà de transport et de logistique dans les aspects de la planification de l'approvisionnement, la collaboration, l'exécution et la gestion du rendement.

À un moment donné, les forces du marché pourraient exiger des changements de fournisseurs, prestataires logistiques, les emplacements et les clients, et à partir de ne importe quel nombre de ces participants spécialisés en tant que composants de réseaux de la chaîne d'approvisionnement. Cette variabilité des effets importants sur l'infrastructure de la chaîne d'approvisionnement, depuis les couches de fondation de l'établissement et la gestion de la communication électronique entre les partenaires commerciaux à des exigences plus complexes, y compris la configuration des processus et des flux de travail qui sont essentiels à la gestion du réseau lui-même.

Supply chain spécialisation permet aux entreprises d'améliorer leurs compétences générales de la même manière que externalisées fabrication et de distribution a fait; elle leur permet de se concentrer sur leurs compétences de base et d'assembler des réseaux de partenaires spécifiques, best-in-class de contribuer à la chaîne de valeur globale elle-même, augmentant ainsi les performances et l'efficacité globale. La capacité d'obtenir rapidement et déployer cette expertise en chaîne d'approvisionnement spécifiques au domaine sans développer et de maintenir une compétence tout à fait unique et complexe dans la maison est la raison principale du spécialisation de la chaîne d'approvisionnement gagne en popularité.

La technologie externalisé l'hébergement de solutions de chaîne d'approvisionnement a fait ses débuts à la fin des années 1990 et a pris racine principalement dans les catégories de transport et de collaboration. Cela a progressé à partir du modèle fournisseur de services applicatifs (ASP) d'environ 1998 à 2003 pour le modèle à la demande d'environ 2003 à 2006 à la Software as a Service (SaaS) actuellement mise au point aujourd'hui.

Gestion de la chaîne d'approvisionnement 6. 2.0 (SMC 2.0)

Se appuyant sur la mondialisation et de la spécialisation, le SMC terme 2,0 a été inventé pour décrire à la fois les changements au sein de la chaîne d'approvisionnement lui-même ainsi que l'évolution des processus, méthodes et outils qui gèrent dans cette nouvelle «ère».

Web 2.0 est défini comme une tendance dans l'utilisation du World Wide Web qui vise à accroître la créativité, le partage de l'information, et la collaboration entre les utilisateurs. À la base, l'attribut commun que le Web 2.0 apporte est pour aider à naviguer la grande quantité d'informations disponibles sur le Web afin de trouver ce qui est recherché. Ce est la notion d'une voie utilisable. SMC 2.0 suit cette notion dans les opérations de la chaîne d'approvisionnement. Ce est la voie à des résultats SCM, une combinaison des processus, des méthodologies, des outils et des options de livraison pour guider les entreprises de leurs résultats rapidement que la complexité et la vitesse de l'augmentation de la chaîne d'approvisionnement en raison des effets de la concurrence mondiale, les fluctuations rapides des prix, la flambée les prix du pétrole, courts cycles de vie des produits, spécialisation élargi, quasi / Extrême-et off-shoring, et le talent pénurie.

SMC 2.0 se appuie sur des solutions éprouvées visant à fournir rapidement des résultats avec la souplesse nécessaire pour gérer rapidement les changements à venir pour la flexibilité continue, la valeur et le succès. Ce est livrée à travers des réseaux de compétences composé d'expertise best-of-breed domaine de la chaîne d'approvisionnement de comprendre quels éléments, tant au niveau opérationnel et organisationnel, sont les quelques critiques qui délivrent les résultats ainsi que par la compréhension intime de la façon de gérer ces éléments pour atteindre le souhaitez résultats. Enfin, les solutions sont livrées dans une variété d'options, comme sans contact via externalisation des processus métier, mi-touch via des services et des logiciels gérés comme un service (SaaS) ou high-touch dans le modèle de déploiement de logiciel traditionnel.

la chaîne d'approvisionnement l'intégration des processus d'affaires

Succès SMC exige un changement de gestion des fonctions individuelles à l'intégration des activités dans les processus clés de la chaîne d'approvisionnement. Un exemple de scénario: le service des achats passe des commandes que les exigences sont connues. Le département marketing, en réponse à la demande des clients, communique avec plusieurs distributeurs et les détaillants car il tente de déterminer les moyens de satisfaire cette demande. L'information partagée entre les partenaires de la chaîne d'approvisionnement ne peut être pleinement exploitée par l'intégration des processus.

l'intégration des processus d'affaires de la chaîne d'approvisionnement implique un travail de collaboration entre les acheteurs et les fournisseurs, le développement conjoint de produits, systèmes et de l'information partagée. Selon Lambert et Cooper (2000), l'exploitation d'une chaîne d'approvisionnement intégrée nécessite un flux continu d'informations. Cependant, dans de nombreuses entreprises, la direction a conclu que l'optimisation des flux de produit ne peut être accompli sans la mise en œuvre d'une approche par processus de l'entreprise. Les processus de la chaîne d'approvisionnement clés énoncés par Lambert (2004) sont les suivants:

• la gestion de la relation client
• la gestion du service à la clientèle
• gestion de la demande
• Le traitement des commandes
• la gestion des flux de fabrication
• Fournisseur gestion de la relation
• Le développement de produits et la commercialisation
• Gestion des retours

Beaucoup a été écrit sur la gestion de la demande. Entreprises Best-in-Class ont des caractéristiques similaires, qui comprennent ce qui suit: a) interne et la collaboration externe b) Délai initiatives de réduction c) évaluations resserrement de la clientèle et la demande du marché d) le niveau de la clientèle prévisions

On pourrait suggérer d'autres processus d'affaires critiques de l'offre clés qui combinent ces processus énoncés par Lambert tels que:

1. Client la gestion des services
2. Approvisionnement
3. Le développement de produits et la commercialisation
4. la gestion des flux de fabrication / support
5. Distribution physique
6. Externalisation / partenariats
7. La mesure du rendement

un client processus de gestion de service

Customer Relationship Management concerne la relation entre l'organisation et ses clients. Le service client est la source d'information à la clientèle. Il fournit également au client des informations en temps réel sur la planification et la disponibilité des produits grâce à des interfaces avec les opérations de production et de distribution de l'entreprise. Les organisations qui réussissent utilisent les étapes suivantes pour construire la relation client:

• déterminer les objectifs mutuellement satisfaisantes pour l'organisation et les clients
• établir et maintenir des relations à la clientèle
• produire des sentiments positifs dans l'organisation et les clients

b) Le processus d'approvisionnement

Les plans stratégiques sont établis avec les fournisseurs pour soutenir le processus de gestion des flux de fabrication et le développement de nouveaux produits. Dans les entreprises où les opérations se étendent à l'échelle mondiale, l'approvisionnement devrait être géré sur une base mondiale. Le résultat souhaité est une relation gagnant-gagnant où les deux parties bénéficient, et une réduction du temps requis pour le cycle de conception et développement de produits. En outre, la fonction d'achat développe des systèmes de communication rapides, tels que échange électronique de données (EDI) et le lien Internet pour transmettre les exigences possibles plus rapidement. Les activités liées à l'obtention de produits et matériaux à des fournisseurs extérieurs impliquent la planification des ressources, l'approvisionnement de l'offre, la négociation, le placement de commandes, de transport entrant, le stockage, la manutention et assurance de la qualité, dont beaucoup comprennent la responsabilité de coordonner avec les fournisseurs sur les questions de planification, la continuité de l'approvisionnement, de couverture, et la recherche de nouvelles sources ou des programmes.

c) Le développement de produits et la commercialisation

Ici, les clients et les fournisseurs doivent être intégrées dans le processus de développement de produits afin de réduire les délais de commercialisation. Comme cycles de vie des produits raccourcissent, les produits appropriés doivent être élaborés et lancés avec succès avec des calendriers plus courts pour rester compétitif. Selon Lambert et Cooper (2000), les responsables de l'élaboration de produits et de processus de commercialisation doit:

1. Coordonner avec la direction de la relation client pour identifier les besoins articulé-clients;
2. choisir des matériaux et des fournisseurs en liaison avec les marchés, et
3. développer la technologie de production de flux de production pour fabriquer et intégrer dans le meilleur flux de la chaîne d'approvisionnement pour la combinaison produit / marché.

d) processus de gestion des flux de fabrication

Le processus de fabrication produit et fournit des produits à des canaux de distribution en fonction des prévisions passées. Les procédés de fabrication doivent être flexibles pour répondre aux changements du marché et doivent accueillir la personnalisation de masse. Les commandes sont des processus d'exploitation sur un (JIT) juste-à-temps dans dimensions minimales des lots. Aussi, les changements dans le processus de flux de fabrication conduisent à des cycles plus courts, ce qui signifie la réactivité et l'efficacité de la demande de réunion à la clientèle amélioré. Activités liées à la planification, la programmation et les opérations de fabrication de soutien, telles que le travail en cours de fabrication entreposage, la manutention, le transport, et l'échelonnement de temps des composants, de l'inventaire des sites de fabrication et une flexibilité maximale dans la coordination des assemblées géographiques et finales report des opérations de distribution physiques .

e) La distribution physique

Il se agit d'un mouvement de produit / service final aux clients. Dans la distribution physique, le client est la destination finale d'un canal de marketing, et de la disponibilité du produit / service est un élément essentiel de l'effort de marketing de chaque participant de canal. Ce est aussi par le processus de distribution physique que le temps et l'espace du service à la clientèle deviennent une partie intégrante du marketing, ainsi relie un canal de marketing avec ses clients (par exemple, les liens fabricants, grossistes, détaillants).

f) Outsourcing / partenariats

Ce ne est pas seulement l'externalisation de l'achat des matériaux et des composants, mais aussi l'externalisation de services qui ont traditionnellement été fournis à l'interne. La logique de cette tendance est que la société sera de plus en plus se concentrer sur les activités de la chaîne de valeur où il a un avantage distinctif, et d'externaliser tout le reste. Ce mouvement a été particulièrement évident dans la logistique , où l'offre de transport, l'entreposage et le contrôle des stocks est de plus en plus sous-traitées à des spécialistes ou des partenaires logistiques. En outre, la gestion et le contrôle de ce réseau de partenaires et de fournisseurs nécessite un mélange des deux implication central et local. Par conséquent, les décisions stratégiques doivent être prises au centre, à la surveillance et le contrôle de la performance des fournisseurs et de la liaison au jour le jour avec des partenaires logistiques étant mieux gérées au niveau local.

g) La mesure du rendement

Des experts ont constaté une forte relation des plus grands arcs de fournisseur et de l'intégration de la clientèle à la part de marché et la rentabilité. Profitant de capacités des fournisseurs et soulignant une perspective à long terme de la chaîne d'approvisionnement dans les relations avec les clients peuvent tous deux être en corrélation avec la performance des entreprises. Comme la logistique compétences devient un facteur plus critique dans la création et le maintien de l'avantage concurrentiel, la mesure de la logistique devient de plus en plus important, car la différence entre les opérations rentables et non rentables devient plus étroite. AT Kearney Consultants (1985) ont noté que les entreprises se engagent dans la mesure du rendement global réalisé une amélioration de la productivité globale. Selon les experts, les mesures internes sont généralement recueillies et analysées par la firme, y compris

1. Coût
2. Service à la clientèle
3. Les mesures de productivité
4. la mesure d'actifs, et
5. Qualité.

Mesure du rendement externe est examinée par des mesures de perception des clients et " meilleures pratiques "benchmarking, et comprend 1) la mesure de la perception du client, et 2) un étalonnage des meilleures pratiques.

h) la gestion de l'entreposage: En cas de réduction de coûts et dépenses entreprise, la gestion de l'entreposage est portant le rôle précieux contre les opérations. En cas de stockage parfaite et bureau avec tous les équipements pratiques au niveau de l'entreprise, réduire les coûts de main-d'oeuvre, l'autorité envoi avec le délai de livraison, de chargement et de déchargement avec la zone appropriée, la zone de la station de service, le système de gestion des stocks, etc.

Composants de gestion de la chaîne d'approvisionnement sont les suivantes: 1. La normalisation 2. Report 3. Personnalisation

Les théories de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Actuellement, il ya une lacune dans la littérature disponible sur des études de gestion de la chaîne d'approvisionnement: il n'y a pas de support théorique pour expliquer l'existence et les limites de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Quelques auteurs comme Halldorsson, et al. (2003), et Ketchen Hult (2006) et Lavassani, et al. (2009) ont essayé de fournir des fondements théoriques pour les différents domaines liés à la chaîne d'approvisionnement en employant théories organisationnelles. Ces théories sont:

• Basée sur les Ressources View (RBV)
• Analyse Transaction Coût (TCA)
• Connaissance-Based View (KBV)
• Théorie du choix stratégique (SCT)
• Théorie Agence (AT)
• La théorie institutionnelle (INT)
• La théorie des systèmes (ST)
• Perspective réseau (NP)
• Logistics Management Matériaux (MLM)
• Just-in-Time (JIT)
• Matériaux Requirements Planning (MRP)
• Théorie des Contraintes (TOC)
• Total Quality Management (TQM)
• Agile Manufacturing
• La concurrence temporelle (à confirmer)
• Fabrication de réponse rapide (MRR)
• Customer Relationship Management (CRM)
• et beaucoup plus

centroïdes de la chaîne d'approvisionnement

Dans l'étude de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, le concept de centres de gravité est devenue un facteur économique important. Un centre de gravité est un endroit qui a une forte proportion de la population d'un pays et une forte proportion de sa fabrication, généralement à moins de 500 km (805 km). Aux États-Unis, deux grands centres de gravité de la chaîne d'approvisionnement ont été définis, l'un près de Dayton, Ohio et un second près de Riverside, en Californie.

Le centre de gravité près de Dayton est particulièrement important, car il est plus proche du centre de la population des États-Unis et au Canada. Dayton est à moins de 500 miles de 60% de la capacité de la population américaine et de fabrication, ainsi que 60 pour cent de la population du Canada. La région comprend l'Interstate 70/75 échange, qui est l'un des plus fréquentés de la nation avec 154 000 véhicules l'empruntent en un jour. Parmi ceux-ci, ne importe où entre 30 et 35 pour cent sont des camions transportant des marchandises. En outre, le couloir I-75 est le foyer de la plus achalandée nord-sud voie ferrée à l'est du Mississippi.

gestion de la chaîne d'approvisionnement efficace de l'impôt

Impôt efficace de gestion de la chaîne d'approvisionnement est un modèle d'affaires qui considèrent l'effet de l'impôt dans la conception et la mise en œuvre de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Comme la conséquence de la mondialisation , les entreprises qui est contre-nation devrait payer des taux d'imposition dans les différents pays. En raison des différences, des acteurs mondiaux ont la possibilité de calculer et d'optimiser la chaîne d'approvisionnement basée sur l'efficacité de l'impôt légalement. Il est utilisé comme une méthode de gagner plus de profit pour l'entreprise qui possède la chaîne d'approvisionnement mondiale.

durabilité de la chaîne d'approvisionnement

durabilité de la chaîne d'approvisionnement est une question d'affaires touchant le réseau de chaîne d'approvisionnement ou la logistique de l'organisation et est souvent quantifié par comparaison avec notes SECH. SECH évaluations sont définis comme des empreintes sociales, éthiques, culturels et de santé. Les consommateurs sont devenus plus conscients de l'impact environnemental de leurs achats et les cotes de SECH des entreprises et, avec les organisations non-gouvernementales ([ONG] s), sont l'établissement du programme pour les transitions à des aliments, les codes du travail anti-sweatshop bio et produits qui soutiennent les entreprises indépendantes et les petits produits localement. Parce que les chaînes d'approvisionnement représentent souvent plus de 75% d'une société de l'empreinte carbone de nombreuses organisations explorent comment ils peuvent réduire cela et améliorer leur cote de SECH ainsi.

Par exemple, en Juillet 2009, la base US Wal-Mart société a annoncé son intention de créer un mondiale indice de durabilité qui évaluer les produits en fonction de l'impact environnemental et social fait alors que les produits ont été fabriqués et distribués. L'indice de durabilité note vise à créer la responsabilité environnementale dans la chaîne d'approvisionnement de Wal-Mart, et de fournir la motivation et l'infrastructure pour d'autres entreprises de l'industrie de vente au détail à faire de même.

Composants de l'intégration de la gestion de la chaîne d'approvisionnement

Les composants de gestion de SMC

Chaîne d'approvisionnement inverse Logistique inverse est le processus de gestion du retour des marchandises. Logistique inverse est également dénommés «Services Aftermarket des clients". En d'autres termes, l'argent de temps est pris de la réserve de garantie ou de la logistique de service du budget d'une entreprise, on peut parler d'une opération de logistique inverse.

systèmes de chaîne d'approvisionnement et de valeur

systèmes de chaîne d'approvisionnement de configurer la valeur pour ceux qui organisent les réseaux. La valeur est le revenu supplémentaire au-delà des coûts de construction du réseau. Co-création de valeur et le partage des avantages de façon à encourager la participation effective est un défi clé pour tout système d'approvisionnement. Tony Hines définit la valeur comme suit: «En fin de compte, il est le client qui paie le prix pour service rendu qui confirme la valeur et non le producteur qui ajoute simplement le coût jusqu'à ce point"

La gestion globale de la chaîne d'approvisionnement

Chaînes d'approvisionnement mondiales posent des défis en ce qui concerne à la fois la quantité et la valeur:

Approvisionnement et de valeur les tendances de la chaîne

• Mondialisation
• Augmentation de l'approvisionnement transfrontalier
• Collaboration pour les parties de la chaîne de valeur avec les fournisseurs à faible coût
• Centres de services partagés pour les fonctions logistiques et administratifs
• Opérations de plus en plus globales, qui nécessitent une coordination et une planification plus globale pour atteindre optimums mondiaux
• Les problèmes complexes impliquent également les entreprises de taille moyenne à un degré croissant,

Ces tendances ont de nombreux avantages pour les fabricants, car ils permettent de plus grandes tailles de lot, la baisse des impôts, et de meilleurs environnements (culture, infrastructures, zones d'impôt spéciaux, OEM sophistiqué) pour leurs produits. Pendant ce temps, au-dessus des problèmes reconnus dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, il y aura beaucoup plus de défis lorsque la portée des chaînes d'approvisionnement est mondiale. En effet, avec une chaîne d'une plus grande portée de l'offre, le délai est beaucoup plus long. En outre, il ya plus de questions en jeu tels que multi-devises, des politiques différentes et de différentes lois. Les problèmes qui en découlent sont: 1. différentes devises et les évaluations dans différents pays; 2. Les lois fiscales différentes ( Tax Efficient Supply Chain Management ); 3. protocoles différents de négociation; 4. manque de transparence des coûts et des bénéfices.